赚钱

　　若要问你吃火锅的第一选择，你可能会想起谁？

　　现在应该很多人会说是海底捞，但放到几年前，这个答案却很可能是呷哺呷哺。

　　这个来自台湾的一人小锅曾经是许多学生党、北漂族们的火锅心头好，在热气腾腾的冬天，吃一顿有肉有菜有经典麻酱的小火锅，价格不过是30-40元。

　　然而这些年来，呷哺呷哺却不再亲民，吃一顿往往要60-70元，让人越来越吃不起了。

　　有网友评论：“呷哺呷哺就是丫鬟的身份、公主的要求，娶回家了脾气还死差。”

　　也就是说呷哺本来作为一个主打性价比的品牌，却硬要往高端路线上靠，结果装B不成，反倒把自己的性价比优势搞没了，价格上涨，但产品和服务水平都变差了。

　　随着消费者的口碑持续恶化，呷哺呷哺的业绩也是接连暴跌，其净利润从2018年以来，已经出现连续三年下滑的状态。

　　2018-2020年，呷哺呷哺的净利润分别为4.62亿元、2.88亿元、183.70万元。

　　叠加疫情冲击，呷哺呷哺的业绩更是惨不忍睹，其去年实现收入54.55亿元，同比减少9.5%；公司拥有人应占年内利润总额为183.7万元，同比减少99.4%；2020年，集团新开张91间呷哺呷哺餐厅及38间湊湊餐厅。

　　反映在资本市场上，呷哺呷哺的股价如今只有132亿，相比比它晚了好几年创立的“后浪”海底捞，后者是指如今已经高达2761亿（4月29日数据），相当于个20呷哺，简直是被“后浪”拍死在了沙滩上。

　　那么，我们不禁要问了，呷哺呷哺究竟经历了什么？它是如何把自己步步作死的？

　　01

　　疫情期间的新网红：有事找民警，吃饭找呷哺

　　从默默无闻到一夜爆红，再到如今的日薄西山，呷哺呷哺经历了两个起落轮回。不知是命定还是巧合，呷哺的“起”是因为非典疫情；而它的“落”是在新冠疫情中大大加剧。

　　呷哺呷哺的创立者名叫贺光启，这名台湾商人出生于一个珠宝世家，家里资产高达5亿，但他子承父业之后，仅仅一年时间，就差点把家产败光了，气的老父亲差点跳楼寻了短见。经过打击之后贺光启决定发奋图强，把亏掉的家底赚回来。

　　这时，他注意到了日本流行的一人锅在中国台湾遍地开花，这种火锅干净、快速、方便，而且标准化程度极高，非常有希望做成肯德基、麦当劳这样的连锁品牌。

　　于是，商业嗅觉敏锐的贺光启将这种模式引起了大陆，“呷哺呷哺”由此诞生，并于1998年在北京西单开了第一家店。

　　不过刚开始，习惯了吃围炉火锅、铜锅涮肉的老北京人们，对呷哺这种新模式并不感冒。呷哺的生意极其冷淡，一天也卖不出三锅。

　　转机发生在2003年的非典期间，疫情让人们发现了一人锅安全、卫生的特性，加之后疫情时代“单身经济”开始兴起，呷哺得到了广大消费者们的认同；再加上呷哺主打性价比路线，小料4元一位，底料2元，肥牛套餐才46元，人均消费不到50就能吃到撑，这让它尤其受到了北漂族、学生党等价格敏感用户的青睐。

　　“天时、地利、人和”的综合作用下，呷哺开始爆发式增长，所有呷哺餐厅的门口都排起了长队，其翻台率达到一天7次，几乎是火锅行业之最。

　　那时，呷哺呷哺的老板贺光启常常用一句玩笑话，来形容呷哺呷哺在北京市场的受欢迎程度——“北京的民警驻点有315家，而呷哺遍及北京各区就有276家门店，几乎可以说是‘有事找民警，吃饭找呷哺’。”

　　很快，呷哺在北京的门店数量就超越麦当劳、吉野家，仅次于肯德基。贺光启还定下了“在中国的每座城市都比肯德基多一个店面”的雄心壮志，立志成为中国最大的速食品牌。

　　不过，呷哺的战场绝不止一个帝都，依托北京大本营，呷哺模式在全国各地迅速推广，并于2014年在香港主板上市，成为快食火锅第一股，彼时公司的餐厅总数达到420多家。

　　上市后，公司更是被按下了快进键。

　　其发行价从4.7港元一路涨到17.5港元，上涨了3倍多；营收也是增势迅猛，2014-2017年营收分别为22.02亿元、24.25亿元、27.58亿元和36.64亿元，净利润分别为1.41亿元、2.63亿元、3.68亿元和4.20亿元。

　　呷哺迎来巅峰时刻，成为行业的龙头老大。贺光启在接受采访时，放言呷哺要扩张至4000家，拿下全国火锅市场。

　　02

　　丫鬟的命，却得了公主的病？

　　总的来看，呷哺之所以能迎来爆发式增长，表面来看是因为疫情的催化；但最根本的原因是其性价比优势。

　　但是，贺光启却发现，这种模式赚起钱来，实在是太慢了。与汉堡薯条可乐等食品品类可以拿了就走、就算堂食也可以快速吃完不同，火锅几乎只能堂食，而且食用时间相对较长。

　　一天7次的翻台率几乎很难突破，但呷哺的人均消费仅为30多元，因此呷哺的坪效是很低的。

　　那这个问题怎么解决呢？

　　在单店盈利能力恒定的情况下，把数量提上来，多开店成为了一个解决方案。

　　因此我们可以看到，呷哺的扩张速度之猛，令业内咋舌。2016年，呷哺还只有553间门店，到2019年仅3年时间，就新开402间门店。

　　但是餐饮作为一门重资产的生意，店铺猛增对呷哺供应链能力提出了巨大的考验。

　　订货、存货周转、配送、人员管理等都需要大量投入，这让贺光启头痛不已。

　　这时，“后浪”海底捞开始崛起。在行业都在纷纷学习海底捞的服务模式之时，贺光启却领悟到了海底捞的赚钱效应。

　　2017年6月，贺光启在上海宣布呷哺从“快餐”转型“轻正餐”，效法海底捞，走高端化（高价格）的路子。

　　升级后的呷哺一盘肉要30元~40元，一杯奶茶要20元~28元，2020年年报显示，呷哺呷哺在一线城市的人均消费已经达到65.2元。

　　在大众点评等软件，人均价格更是升高到了70元-80元，部分一线城市门店消费金额甚至可以达到90-100元。

　　当然，为了给消费者们一些涨价的理由，餐厅装修也进行了升级，大幅减少了一人吧台式座位，增加二人、四人桌位，产品线增加，由包装小料变为小料台，增加台式茶铺，餐厅环境变为新中式禅风等等。

　　但消费者们，对呷哺的改变并不买账。价格越来越贵，但是服务越来越差，菜品越来越难吃，而且快餐式的小火锅也变得越来越慢，有很多网友吐槽，等了40分钟，锅底都没上来。

　　这一方面是由于客观因素导致，呷哺的升级意味着服务难度的增加。此前顾客围着服务员，服务员可以快速高频达到用户。

　　但座位一旦分开，就变成了服务员围着散座的用户跑，服务难度自然大大增加；另一方面，客单价提高了的呷哺，在形式上越像海底捞，越会加大用户在主观层面对服务的期待，但服务能力又跟不上来，自然会进一步影响体验，由此形成恶性循环。

　　其实呷哺的这条路一开始就不具有可行性。因为它“性价比”的印象已经在人们脑海里根深蒂固，贸然走高价路线会让消费者产生“不值”之感，“有的时候就想吃个便宜的、味道过得去的火锅，真的不太需要这么多‘附加值’。”

　　“如果有这钱，我为啥不去吃其他高端一点的火锅品牌呢？”

　　这是商业社会的普遍规律，如果换作是小米的产品，突然要收苹果的价格，那么消费者也肯定接受不了。

　　消费者们的“用脚投票”，从数据上也可以直观地反映出来。

　　2017—2019年，呷哺呷哺客单价分别为48.4元、53.3元、55.8元，翻台率却在不断下降，分别为3.3、2.8、2.6.2020年，呷哺呷哺客单价上升至62.3元，翻台率为2.3；2020年上半年，因受疫情影响，翻台率一度低至1.8。

　　03

　　顾客和企业，谁才是上帝？

　　大概是意识到了呷哺自己提价的尴尬，贺光启又推出了新的高档品牌——2016年，呷哺推出高端品牌湊湊，客单价与海底捞相仿。

　　但是消费者们普遍反映，湊湊仿佛只是为了“高端化”而“高端化”，其产品服务的创新，毫无特色可言。

　　首先从产品来看，高端品牌必须要有独特的创新产品，以与其他品牌形成区隔，如8号火锅的灯影鱼片、西班牙橡木果黑猪颈肉、黑鸡枞菌、老虎斑、鲍鱼锅底、鸭嘴鲟等。但看看湊湊的主打产品，包括大红袍奶茶、风味鸭肠、海鲜棒棒糖、雪花牛肉粒等，这些所谓的招牌特色创新产品满满的工业标准风，既没有产品壁垒，也没有实质上的新意。

　　其次，从场景体验来看，湊湊基本上就是照搬了典型的日系风格，缺乏高端品牌所需的设计感、美学、独特性、质感；值得一提的是，一些湊湊门店的奶茶在堂食端居然用的还是专供外卖的一次性杯。

　　最后，从用户评价来看，湊湊多数门店在点评也差评甚多，但是差评却无人跟踪、无人回复、无人改进。

　　湊湊似乎是觉得，自己看不到，这些问题就不存在？

　　其实这种对于消费者的慢待、冷漠，从呷哺的内部经营管理就可以清晰地反映出来。

　　据一位呷哺员工透露，呷哺的“创新”，都是脱离了消费者的“跑脑袋”决定。

　　“产品线完全脱离市场需求，呷哺从一开始到今天推出的所有东西几乎就是在自嗨，几个人窝在办公室拍脑门，完全没有真正做过市场调查，更没有一个人真正懂市场调查的方法与核心是什么。”

　　似乎过去的成功经验让呷哺有了这样一种错觉，幻想他们是上帝，无论呷哺给什么，顾客都会为此买单。

　　但消费者又不是傻子，你如何待我，我就如何待你。所以尽管重新“定义”了湊湊的翻台率，也就是将每一笔与堂食顾客平均消费对等金额的外卖订单，都被视为堂食顾客的一次翻台。

　　但是就算有外卖数据注水，2020年，湊湊餐厅翻台率依然从2019年的2.9降低至2.5，尤其是在上半年，其翻台率甚至只有1.9。

　　这是什么概念？

　　如果你那段时间在湊湊门店进行消费，那么你很可能就是你那一桌在一天内所接待的唯一顾客。

　　对比起海底捞常年为5，疫情期间也有3.5的翻台率，湊湊的尴尬一看便知。

　　04

　　当经营企业变成一场数字游戏

　　事实上，呷哺从曾经的风光无限，到后来的差评不断，最根本的原因就是，它已经脱离了一家火锅企业需要做好产品、做好服务的本分，而是陷入了一个盲目追求指标、玩数字游戏的怪圈。

　　呷哺高管们都在看数字，但却根本不理解这些数字里面和背后的意义。为了完成这些数字，员工们不得不采取一些“欺骗性”的手段——

　　比如说，新品茶饮销售数量不好看怎么办？

　　没关系，可以把其他非茶饮全部下线，硬逼顾客点茶饮，或者原价20多元的茶饮按8元卖。

　　这样一来，数量倒是提上来了，但是结果不仅伤害了消费者体验，还影响了企业的利润和品牌力。

　　更夸张的是，对于一些利润比较薄的产品，即使非常受到消费者欢迎，例如以前畅销的精品肥牛、新西兰牛肉等，后来也给直接下架了。

　　呷哺丝毫没有意识到，失去了消费者的数字，不过只是一个个空壳而已。

　　可以预见的是，只忙着追求数字，忽视了真正产品服务的核心的企业，最终必将连数字也会失去。

　　火锅是市场竞争最为激烈的行业之一，目前全国在营业的火锅门店数为47.1万家，没有品牌特色、缺乏产品核心竞争力的企业，怎么可能长久立足？拥有足够选择权的消费者，抛弃一家企业实在太容易了。

　　不过，关于这一点，或许已经没人在意了，管理层和投资者们要么套现，要么弃船。

　　今年1月、4月，呷哺呷哺CEO赵怡两度减持，套现合计约3000万港元；3月中旬，在呷哺呷哺发布2020年财报前半个月，大摩、高瓴资本均以接近清仓力度减持；近日，旗下湊湊CEO张振纬也已辞任。

　　这个世界上，本来就没有基业长青的企业，没有永远不败的商业模式。

　　热闹过后，曲终人散，留给这世界的，徒有一声叹息而已！

上一篇：

下一篇：